Segezha Group с помощью КСЛ реализует переход от управления логистикой к управлению цепями поставок

В период с августа по декабрь 2017 г. Координационным советом по логистике проведен независимый аудит логистической системы в Segezha Group (19 предприятий в России, Германии, Голландия, Чехия и в других странах) и разработаны рекомендаций по повышению ее эффективности. В контур аудита включено 19 предприятий Группы компаний с детальной оценкой входящих и исходящих товарных и транспортных потоков, 142 значений KPI, в том числе в части эффективности логистических затрат, уровня логистического обслуживания и точности планирования. Проведение аудита осуществлялось по международным стандартам и лучшим практикам, используемым в крупнейших промышленных компаниях Европейской Союза и Северной Америки, но с учетом особенностей в логистической инфраструктуре и процессах в России.

Результаты аудита позволили определить направления развития Группы компаний в области логистического обслуживания клиентов, оптимизации операционных затрат и повышении точности планирования. Достижение этих задач стало возможным как благодаря использованию прорывных инновационных технологий в логистике (примером является внедрение RFID в Segezha Packaging), так и путем реорганизации процессов логистического обеспечения и управления цепями поставок.

ТОП-10 основных решений, направленных на повышение эффективности логистического обеспечения Группы компаний, позволит в среднесрочной перспективе достичь эталонных значений KPI.

Основой этих изменений является переход от управления логистикой в Segezha Group к управлению цепями поставок (SCM), т.е. нацеленному на совокупный экономический эффект интегрированному подходу к планированию и управлению потоками сырья, материалов, готовой продукции, информации на протяжении всего процесса – от потребления конечным покупателем до производства сырья. Переход от логистики к SCM это не просто смена слов, за этим переходом стоит полный реинжиниринг большинства бизнес-процессов Группы компаний. Необходимость таких изменений продиктована рядом параметров, зафиксированных в результате аудита. Так например, даже при высоком уровне организации логистики внутри предприятия, другой уровень организации логистических процессов у контрагентов – поставщиков, дистрибьюторов, транспортных подрядчиков снижает итоговую эффективность всей цепочки поставок в мультипликативном порядке.  

При показателе эффективности одного из предприятий Группы, составляющем 95% из 100 % возможных, общая эффективность всей цепочки по параметрам клиентского сервиса и уровню затрат может быть существенно снижена в связи с так называемым мультипликативным эффектом. Таким образом, усилия, прилагаемые к повышению эффективности внутри предприятия, сводятся на нет срывами или качеством работы контрагентов. Предотвратить такую ситуацию позволяют ряд решений, в том числе новая транспортная стратегия Группы компаний, цифровые технологии планирования транспортного обеспечения, предиктивная аналитика, системы он-лайн отслеживания грузов во время доставки и другие инструменты.

Одним из ключевых элементов перехода к системе SCM является синхронизированное управление не только вертикальными материальными и информационными потоками предприятий, но и параллельными потоками разных компаний, что позволяет предотвратить высокую неравномерность и пиковую потребность в логистических мощностях Группы компаний. Такой подход активно реализуется в большинстве крупных промышленных холдингов, в том числе в НЛМК, Газпромнефть, Alcoa, Thyssenkrupp, Shell и др.

Основным инструментом перехода от логистики к управлению цепями поставок является внедрение IT системы класса SCM и последовательное изменение функций дирекции логистики с преобразованием их в дирекцию по управлению цепями поставок с обязательным введением обязанностей по гармонизации плана функций, отслеживании фактического исполнения, коммуникации изменений и анализа их влияния.

Традиционно в составе дирекции по управлению цепями поставок функционирует аналитический центр, задачей которого является балансировка материально-транспортных потоков во всей цепочке – от производства сырья до потребителя, включая следующие задачи:

• Оценка имеющихся ресурсов

- Мощности производства, складов и погрузки/выгрузки

- Пропускная способность транспортных сетей

- Наличие, доступность и стоимость транспортных мощностей

- Наличие мощностей для хранения

• Балансировка потоков готовой продукции и сырья с учетом экономических эффектов

• Оперативное отслеживание выполнения планов и решения о корректирующих действиях

• Отслеживание сквозных КПЭ

• Создание инструментов для принятия решений, выработка правил и регламентов

Общая ситуация в эффективности логистики и управлении цепями поставок в крупных промышленных холдингах представлена на схеме[1].

Уровень зрелости управления цепями поставок в крупнейших российских промышленных холдингах за период 10 лет.

Обычно переход от одного уровня к другому занимает 3 – 5 лет.

Для этого менеджменту и специалистам Группы компаний предстоит выполнить восемь основных задач, синхронизированное решение которых позволит получить эффект по пяти направлениям, в том числе по оптимизации затрат и повышению уровня клиентского сервиса.

Важной особенностью реализации проекта является командная работа Проектной группы, в которую включены как специалисты УК, так и предприятий, а также представители организации, проводящей аудит - Координационного совета по логистике, который в течение 21 года совершенствует процессы крупнейших российских и зарубежных компаний с выходом на целевые показатели эффективности.