Аудит и оптимизация работы распределительного центра
ООО Компания «Симпл» (Simple Group) — один из ведущих импортеров алкогольной продукции в России, национальный дистрибьютор и ритейлер с винным портфелем более 5 тыс. вин.
-
Сеть дистрибьюции — более 100 крупных городов
-
Штат — более 2 тыс. сотрудников
-
Оборот — 23 млрд р. в год
-
Площадь распределительного центра — более 12 тыс. кв. м.
-
Винотеки по франшизе «Wine & Whiskey By Simple» успешно работают в 20 городах
-
Собственная розница — более 100 винотек
-
Собственное издательство включает самый объемный русскоязычный медиа-ресурс о вине в России
-
Школа вина «Энотрия» — единственная в России, программа которой одобрена Международной ассоциацией сомелье (ASI)
Проблема
Склад площадью 12 000 кв. м. — основной распределительный центр (РЦ) компании. Он находится на расстоянии 6,5 км от МКАД и работает 24/7 в четыре смены.
За 8 лет работы склад глобально не модернизировали. В то же время компания развивалась, активно расширяя сеть поставок. В связи с чем возникла необходимость перестроить логистические процессы так, чтобы они соответствовали актуальной нагрузке. Особенно это важно в условиях дефицита складов подобного масштаба в Московском регионе.
Для этого нужно было решить три задачи:
1. Выявить потери в операционной эффективности РЦ, включая NVA-операции, не приносящие дополнительной ценности ни клиентам, ни самой компании.
2. Разработать решения по максимально эффективному использованию ресурсов склада — площади, объема, персонала и техники.
3. Найти решения развития, которые обеспечат необходимую вместимость и производительность склада на ближайшие 3-4 года активного роста компании.
Ранее компания выполняла аналогичную оценку самостоятельно и обращалась к подрядчикам, консультантам и интеграторам складских технологий. Но решить проблему не удалось — отсутствовали важные инструменты. Например, бенчмарк KPI распределительного центра со средними и эталонными значениями отрасли, а также чек-листы, по которым можно проверить эффективность процессов и наличие NVA через сравнение со стандартами и лучшими практиками.
Что мы сделали
1. Провели подробный аудит и оценку процессов склада:
-
Описали работу складов в формате «As Is» (как есть), в том числе с разработкой схем бизнес-процессов в нотации «IDEF0».
-
Рассчитали 12 KPI центра и сравнили их с отраслевыми значениями и лучшими практиками, включая коэффициент использования площади РЦ, его объема, уровень непроизводительных операций, выработку на сотрудника и др.
-
Провели анализ «cost-to-serve» (расчет затрат на отдельные операции и на товарные позиции), расчет логистических затрат к кубическому метру по каждой товарной группе по операциям приемки, размещения, комплектации, отгрузки.
-
Подготовили детальную расчетную и экспертную оценку внутренних процессов склада, технологий хранения и грузообработки.
Все это позволило выявить слабые места в технологических процессах и потери в эффективности. Кроме того, мы провели детальный анализ причин потерь, влияющих на ухудшение технологических, логистических и экономических показателей распределительного центра.
2. Разработали конкретные решения и рассчитали их эффективность:
-
Подготовили комплексные рекомендации по развитию и оптимизации внутренней технологии РЦ, в том числе разработали 3 дополнительных варианта по переходу с широкопроходной технологии на узкопроходную, набивную с шаттлами, гравитацию.
Такой подход позволил добиться максимальной вместимости РЦ при соблюдении требований к целевой производительности и обеспечению режимов «FIFO», «FEFO».
-
Рассчитали экономические и техноогические показатели при внедрении каждого варианта. Это позволило объективно оценить эффективность каждого варианта технологий и целесообразность инвестиций в них.
3. Рассчитали бюджет проекта.
В том числе инвестиции, эксплуатационные затраты и доход от экономии затрат с возвратом инвестиций. Это позволит компании своевременно заложить средства на модернизацию склада и комфортно спланировать расходы.
Основной сложностью в ходе проекта стало выявление факторов, которые критично влияли на работу РЦ, но оставались вне зоны влияния самого склада. Например, сезонная неравномерность товарных потоков и запасов, которая отражалась на эффективности загрузки складских мощностей.
Для решения этой проблемы специалисты КСЛ подготовили расчетную модель. Она демонстрирует связь между неравномерностью и структурой потоков и потерями на РЦ, включая возможность их сокращения при сглаживании пиков. Это позволило менеджменту компании улучшить динамику товаропотоков через управленческие решения.
Результат
1. Возросла производительность на единицу персонала.
КСЛ изменил подход к выполнению нескольких технологических операций, в первую очередь через слоттинг (стратегии размещения продукции на хранения, включая методику АВС-, XYZ-, DEF-анализа) и волновую комплектацию.
2. Кратно повысилась вместимость РЦ.
За счет изменения технологии хранения и грузообработки.
3. Повысилась конкурентоспособность клиента.
В условиях дефицита складов в Московском регионе клиент приближался к ситуации, когда склад становится самым узким и дефицитным элементом цепи поставок. Т.е. логистика не смогла бы прокачать объем товарных потоков для коммерческих подразделений. Повышение вместимости и производительности склада позволило компании сконцентрироваться на развитии продаж, поставок и собственной торговой сети.
