1. Формулировка/анализ стратегии компании. Далеко не всегда стратегия бывает зафиксирована в виде документа. В лучшем случае это бывает презентация для акционеров или совета директоров. В худшем — набор понятийных договоренностей ключевых руководителей, обеспечивающих коммерческую активность компании (продажи, маркетинг, финансы, СЕО). В любом случае необходимо собрать вместе все ключевые функции, обсудить и зафиксировать планы и цели развития компании, которые включают в себя (но не ограничивают):

• планы развития продаж в объемах;

• планы развития по территориям;

• цели по затратам и уровню сервиса;

• изменения бизнес-модели и окружающей среды — риски и возможности o Допустимые вариации в уровне сервиса — SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне обслуживания).

Данный этап — самый сложный в разработке стратегии развития логистики компании, но без него невозможно двигаться дальше. Ведь если не знаешь, куда хочешь прийти, всегда придешь не туда. Очень часто партнерские функции либо сопротивляются, либо саботируют формулировку данных планов — ведь очевидным образом накладывают весьма серьезные обязательства на всех участников процесса. Однако не стоит этого пугаться и уж тем более вступать в конфронтацию с коллегами. Важно заявить и объяснить, что данное упражнение в первую очередь нацелено на поддержку развития бизнеса.

Создание стратегии компании, а вместе с ней стратегии логистической функции невозможно без понимания продукта, предоставляемого компанией (не товара). В чем состоит и где реализуется конечная ценность, предлагаемая клиенту.

Исходя из продукта, целеполагание должно быть направлено на общий результат компании, а не на границы функции логистики склада. Также основные KPI должны быть связаны с общими KPI компании, а не быть исключительно показателями логистики склада.

На примере lead time от заказа до доставки. Склад может собрать и доставить заказ в магазин за 1 день и при этом в магазине принимать, обрабатывать, сортировать и размещать на полки торгового зала или адреса хранения склада магазина товар будут еще два дня. При этом за счет дополнительной сортировки на складе, на которую потратят еще 8 часов, можно на сутки сократить срок выдачи товара в торговый зал, так как товар придет в магазин уже рассортированным по будущим местам назначения.

2. Анализ операционной модели компании. На основе стратегии развития формулируется целевая операционная модель с указанием CVP (Customer Value Proposition — ценностное предложение для клиента). В этом моменте крайне важно получить от продаж и маркетинга ожидания, которые они предъявляют к уровню сервиса клиентов. Логистика и цепочки поставок — неотъемлемая часть операционной модели. Поэтому без ее формулировки любой, даже самый мегаталантливый логист не сможет понять свою роль в командном достижении результата.

3. Выделение приоритетов в стратегии развития компании, на которые влияет логистика. Например, клиентский сервис, быстрая масштабируемость при экспансии в новые регионы, гибкость в перестраивании под новые каналы, объемы и структура продаж, бережливость, отвечающая требованиям культуры компании и лидерству в затратах, и др.

4. Анализ и проработка решений, обеспечивающих реализацию стратегии. Под каждый из выделенных элементов стратегии определяется, какие решения нужно применить в логистике склада для того, чтобы обеспечить реализацию стратегии. Например, разработка компанией СТД (строительный торговый дом) «Петрович» типового проекта СТЦ (строительно-торговый центр), представляющего один объект с выделенными зонами (даркстор, магазин, шоурум), позволила оперативно выходить в регионы, адаптируя типовой проект под участок застройки, и тем самым повысить скорость экспансии, опередив ряд более консервативных и медленных конкурентов, заняв большую долю рынка.

5. Оценка эффекта влияния на CVP и стратегию. Каждое решение оценивается через KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности), напрямую связанные с элементами стратегии компании и позволяющие определить ценность и вклад этого решения в достижение тактических и стратегических целей.

6. Приоритезация и фазирование активностей. Разработка дорожной карты. Вся компания должна понимать, что склад и вся цепочка поставок единомоментно не превратятся из гусеницы в бабочку, а будут последовательно и постепенно меняться с понятными критериями в этих изменениях. При этом, конечно же, должны учитываться текущие тактические задачи, связанные с операционными проблемами. На данном этапе важно синхронизировать планы развития логистики с другими функциями, чтобы активности всех функций дополняли и усиливали друг друга.

7. Формулировка взаимных обещаний с другими функциями. Например: «Мы готовы исполнять заказы с точностью 99,5% и при этом работать с минимальными переходящими остатками на РЦ (распределительный центр). Но для этого нам необходимы:

1. высочайший сервис входящих поставок от поставщиков;

2. жесткая дисциплина прибытия машин поставщиков.

В случае нарушения этих требований страдает вся остальная цепочка поставок и, как следствие, сервис наших клиентов».