В России существует много компаний, которые создают продукт мирового уровня. Их собственники часто являются уникальными экспертами в товарах, которым они посвятили полжизни. Они в деталях знают лучшие компоненты и технологии для выпуска. своего продукта.

Многие основатели бизнеса прошли длинный путь от производства в гараже до компании федерального масштаба. Но если посмотреть на отрицательные отзывы о некоторых их товарах, то девять из десяти из них связаны не с продуктом, его качеством или ценой, а с логистикой на этапе доставки до клиента.

Плохая логистика убивает бизнес. Сначала это выражается в потере доли рынка из-за компаний с более сильными конкурентными стратегиями, а затем — в стремительном падении объемов продаж и переходе в нишевые игроки.

Главные причины потери клиентов

Недовольство клиентов чаще всего связано с семью самыми распространенными проблемами:

• переносом сроков исполнения заказ:
• срывом сроков доставки без предупреждения;
• фактическим отсутствием нужного товара, представленного на. витрине или на сайте; * длительными интервалами доставки;
• доставкой заказа по частя:
• доставкой без нужных сервисов (подъема, сборки, подключения ипр.);
• отсутствием легкого способа возврата заказа — то есть такого же, каким его и исполнили, например через курьерскую доставку или пункт выдачи.

Но самое интересное начинается при разборе этих жалоб внутри компании. Как минимум половина руководителей функций акцентирует внимание на том, что улучшение сервиса не принесет увеличения продаж. Они утверждают, что главное для клиента — это цена.

Такие руководители опасаются, что улучшение сервиса приведет к росту цен, что, в свою очередь, отрицательно скажется на динамике спроса. Сторонников конкурентной стратегии с ориентацией на сервис гораздо меньше. Они обычно уступают под. натиском требований доказать, что рост продаж связан с качеством оказания логистических услуг.

И даже наблюдая за развитием сервисов в других отраслях, исполнением заказов за два часа, доставкой через пункты выдачи заказов и т. д.), сторонники ценовой конкуренции в большинстве случаев приходят к выводу, что сервисный подход может быть оправдан только для продуктовой сферы, например для доставки пиццы. Они считают, что никому не нужна ускоренная доставка, к примеру, мешка сухой смеси и гипсокартона. И в этом они не правы.

Такой продукт, как сухая смесь, обладает стандартными потребительскими свойствами: взаимозаменяемостью, качеством, простотой в использовании и т. д.Но сточки зрения маркетинга для него сложно создать уникальное торговое предложение и получить дополнительную надбавку, изменив позиционирование. Поэтому большинство игроков рынка соревнуются в демпинге цен.

При этом ценовая стратегия имеет высокие риски быстрого падения маржинальности и, как следствие, устойчивости бизнеса. Современным компаниям независимо от сферы их деятельности необходимо тестировать новые подходы.

В примере с цементом, как и с другими строительными материалами, постоянными покупателями являются профессиональные строители и прорабы. Их основная проблема взаимодействия с поставщиком заключается в несвоевременной поставке стройматериалов, простаивании из-за этого бригады, нарушении сроков строительства и тд.

Но если сделать ставку на сервис, например предложить удобные четырехчасовые интервалы доставки плюс услугу «Оплата на месте», они смогут решить эти свои проблемы и помочь поставщику строительных материалов нарастить свои продажи.

Так практически в каждой отрасли есть ниши, которые не заняты и имеют неудовлетворенный спрос. Через них можно надолго отстроиться от конкурентов, сделав ставку не на цену, а на сервис.

Так было и с автокомплектующими. Продвинутые поставщики заметили, что автосервисы и автопарки содержат многомиллионные, а иногда и миллиардные запасы запчастей, но в процессе ремонта и обслуживания им все равно чего-то не хватает. Эта ситуация приводила к простоям.

В результате поставщики предложили клиентам часовое исполнение заказов: сборка на складе и доставка за 60 минут. Это позволило полностью отказаться от дорогостоящего запаса, снижающего маржинальность компаний из-за заморозки рабочего капитала.

Сейчас этот тренд дошел и до промышленных предприятий, где внутренние получатели (цеха) не хотят неделями ждать заказанные электроды, лампочки и перчатки. Им нужно получить комплектующие сегодня или к моменту выполнения работ в определенном месте и в удобной таре.

Задачи современных компаний

Первая стратегическая задача современной компании — понять, есть ли в ее сфере сегменты клиентов, для которых важны сроки, способы исполнения заказов, информирование, упаковка и другие дополнительные сервисы. Затем нужно определить, готовы ли эти клиенты платить за качественный сервис.

Вторая задача — разобраться в причинах срывов обещаний клиентам, которые компания сама устанавливает, но не выдерживает. Это позволит как минимум в 50% случаев одновременно повысить сервис и снизить операционные затраты.

Анализ срыва сроков исполнения заказов категории household (мебель и тд.) показал, что в 60% случаев товар производят не за три, обещанных клиентам дня, а за семь-восемь. Это происходит потому, что нет нужных компонентов, проведено некачественное планирование потребностей, поставщик сорвал поставку и т.д.

Использование методологии Sales & operation рlanning и классического для логистики АВС ХУZ анализа (метода оценки товарного ассортимента) позволяет сократить срыв клиентских обещаний с 60% до 8%, за счет чего наладить планирование по категориям устойчивого спроса и массовых материалов (АХ, АY, ВХ).

Применение этого подхода помогает производителям кардинально изменить стратегию с производства «под заказ» на производство «под запас», выпуская наиболее востребованные товары в большом объеме под гарантированный спрос.

В срывах сроков, в слишком долгих интервалах доставки или в доставке по частям чаще всего виновата не транспортная составляющая, а складская. В период своего роста и дефицита складов компании арендовали всевозможные помещения с удаленностью в 10-30 км друг от друга.

Собрать заказ даже из двух-трех наименований из распределенного по этим складам запаса становится трудной задачей. А если водителю в течение дня нужно доставить не один, а пять-восемь заказов, то он тратит больше времени на объезд. складов, погрузку и выгрузку, чем на доставку конечному потребителю.

В итоге при объективной калькуляции возрастающих затрат на. транспорт в условиях снижения NPS (индекса потребительской лояльности) решение экономить на создании единого склада. оказывается совсем не эффективным.

Внедрение клиентоцентричной стратегии

Для успешной реализации конкурентной стратегии компании необходима воля руководства и искреннее желание команды каждого отдела. Сервис не может оказывать только одно подразделение. Идея предвосхищать ожидания клиента должна. ‘быть связующим звеном для всех департаментов.

Важно понимать, что с точки зрения затрат на рекламу и маркетинг повторное обращение клиента не стоит компании практически ничего. А за возврат ушедшего к конкурентам или привлечение нового потребителя приходится платить высокую цену. В этих двух случаях суммы расходов могут различаться в семь раз.

Тут нужно помнить, что один недовольный клиент расскажет десяти знакомым о своем отрицательном опыте. Можно вкладывать огромные деньги в рекламу, но именно курьеры и водители, которые доставляют товар конечному потребителю, в итоге будут формировать мнение о компании.

Клиентоцентричная культура — это не просто слоган или вывеска в офисе: «Клиент всегда прав!». В атмосфере жесткой конкуренции компании должны научить каждого сотрудника постоянно спрашивать себя, как он может повысить лояльность клиента к продукту и компании.

Чтобы определить, нужна ли компании клиентоцентричная трансформация, необходимо проанализировать:

• процент оттока клиентов и его причины;
• среднюю продолжительность сотрудничества лояльных клиентов и их ежегодные покупки;
• стоимость затрат компании на маркетинг и рекламу:
• стоимость нового лояльного клиента и среднюю сумму его покупки;
• количество жалоб от клиентов в год.

Если компания готова к клиентоцентричному подходу, то начать нужно с анализа удовлетворенности клиентов на всех этапах обслуживания. Это делается с помощью измерения уровня индекса NPS (Net Promoter Score).

Еще одним важным инструментом управления сервисом в компании является Complaint Analysis (анализ жалоб клиентов). Каждую жалобу необходимо анализировать с точки зрения характера возникновения (системный сбой или разовый случай), источника возникновения и ущерба. По результатам анализа. нужно провести корректирующие мероприятия, которые исключают возникновение подобных инцидентов в будущем.

Инструменты измерения сервиса помогут руководителю увидеть полную картину того, что происходит в компании, и определить точки роста. Без таких измерений можно полагаться лишь на ощущения и эмоциональные отзывы. А оцифрованный анализ позволит принимать более обоснованные решения.