Российский бизнес традиционно рассматривает логистику как статью расходов. Фраза «оптимизация логистики» настолько часто встречается на лендингах Т-продуктов, поставщиков «железа» и в экспертных статьях, что у многих профессионалов к ней успела выработаться «рекламная слепота».

Между тем в оптимизации логистики нет ничего плохого. Это, инструмент, который в паре с предшествующим аудитом логистических процессов действительно способен снижать издержки компании при около нулевых инвестициях. Правда, есть одно «но». Оптимизация — это не инструмент роста и развития бизнеса. Фокус на оптимизации отвлекает руководство компании от главного — поиска возможностей для масштабирования. Иными словами, смещение фокуса в сторону оптимизации затрат — верный путь в хвост конкурентной гонки.

Ниже рассмотрим подробно пять кейсов компаний, которые вместо оптимизации занялись доработкой своих логистических систем и не пожалели. Одним это помогло увеличить базу. клиентов, другим — расширить зону своего присутствия, третьим — снизить цену товара на полке.

Кейс 1. «Следуй за своим клиентом»

В основе любого успешного бизнеса — глубокое понимание проблем, болей и задач своего клиента. Так, одной из основных задач у крупных промышленных компаний стала минимизация запасов. Вместе с высвобождением оборотного капитала и «размораживанием» денежных средств эта задача попала в топ- список крупнейших промпредприятий еще в 2010-е годы, и ею занимались лично СЕО.

Заметив этот тренд, компания «Восток-Сервис» разработала и предложила закупщикам на стороне клиента новую логистическую схему — консигнацию. При такой форме реализации товара покупатель не держит запасы у себя на складе и не «морозит» в них деньги. Наоборот, поставщик, в данном случае «Восток-Сервис», арендовал у каждого из своих крупнейших клиентов склады под размещение запасов и полностью их обслуживал. Он же делал все, чтобы обеспечить высокий уровень сервиса, — проверял, насколько складские запасы соотносятся с реальными запросами внутренних служб заказчика по номенклатуре, размерному ряду и количеству.

Практика показала, что клиентские компании, которые испытали. на себе такой сервис, как правило, не могут от него отказаться. Ведь при сохранении конкурентной цены продукции заказчик снимает с себя всю головную боль, связанную с точным обеспечением этой продукцией, организацией складов, финансированием закупок.

Кейс 2. «Скорость»

Владельцы и менеджмент компаний-ретейлеров и поставщиков часто слишком поздно понимают, что у их клиентов уже поменялись предпочтения по скорости исполнения заказов. Происходит это в тот момент времени, когда появляется первый ‘успешный кейс конкурента, догнать которого из-за упущенного времени становится, как правило, очень сложно. До появления такого кейса в головах сидит одно — «это не для нашей отрасли».

Так, еще в 2019 году компания Decathlon оп в России анонсировала. логистическую стратегию «20/40». Ее идея заключалась в том, что. клиентский заказ должен быть сформирован на складе за 20 минут, а за 40 минут доставлен по городу.

Реакция отрасли на это нововведение была неоднозначной. Например, менеджмент СТД «Петрович» сначала был удивлен — «как можно доставить за час мешок сухой смеси и лист гипсокартона на городском курьере?». Но со временем компания проработала потребности своих клиентов и создала. мультиформатную доставку. Это позволило покупателям выбирать удобный для себя способ получения товара — стандартная доставка в течение дня, «точно ко времени», «экспресс» и другие варианты, в том числе с исполнением заказов за два часа.

Перестроение логистики складов и транспорта под скоростное исполнение заказов потребовало немалых инвестиций. Компании пришлось:

• изменить технологии и процессы на складах;
• изменить подходы к планированию и управлению транспортом;
• внедрить системы управления складом (WMS).

Все это получилось довольно затратно, но такая стратегия в итоге привела к тому, что в период пандемии и карантинных ограничений компания стала лидером в отрасли по дистанционному исполнению заказов.

Кейс 3. «Региональная экспансия»

Многие отрасли почувствовали на себе действие простого логистического правила — кто первый пришел в регион со своим складом, тот и забрал большую часть клиентов. Например, компании в сегменте автокомплектующих мгновенно завоевывают клиентскую базу в новом регионе за счет широты ассортимента в наличии, ретейл — предлагая свежую продукцию, е-соmmerce — обеспечивая минимальный срок исполнения заказа.

Кроме того, правильная конфигурация логистики — количество и расположение складов, транспортно-технологические схемы между ними — позволяет снизить совокупные операционные затраты на склады и транспорт.

Так, один из крупнейших производителей детского питания АО «Прогресс» (ТМ «ФрутоНяня») видел, как с каждым километром продвижения региональной экспансии от завода в Липецке увеличиваются транспортные затраты. Прямые отправки фурами. из Липецка на Урал и в Сибирь, с развозом и отгрузками мелкими партиями по распределительным центрам (РЦ) и магазинам, приводили к тому, что стоимость транспортной работы на тонно- километр критично росла.

Чтобы понять, как справиться с этой проблемой, компания решилась на создание цифрового двойника цепи поставок. Это модель, в которой отражается локация производства, потребителей, объемы перевозок, затраты на склад, транспорт и пр.Таким образом АО «Прогресс» наглядно и точно определило расположение и мощности промежуточных складов и в дальнейшем закрепило за ними региональных клиентов.

В итоге компания организовала в удаленных регионах сеть региональных складов. Они принимали продукцию, которую доставляли фуры, и далее отправляли ее к потребителям мелким транспортом. Расходы на изменение системы работы получились значительными, но в итоге это существенно снизило суммарные транспортно-складские затраты. Также компания смогла разгрузить центральный склад, мощности которого к тому моменту подходили к пиковому значению.

Кейс 4. «Дотянуться до клиента»

Если бы еще пять-семь лет назад частные лица или небольшие компании захотели купить продукцию у таких гигантов, как Группа НЛМК или «Северсталь», эта попытка была бы просто смешной. Дело в том, что эти крупнейшие производители раньше работали только с металлотрейдерами и крупными заказчиками. Однако их менеджмент взял курс на сближение с конечным клиентом. Это тренд, который определял развитие российского ретейла с начала 2010-х, — производители «выталкивали» дистрибьюторов из логистической цепи и налаживали прямые поставки в сети. В 2020-х такой тренд добрался и до промышленности.

Разворот крупных компаний в сторону конечных потребителей, многомиллионные вложения в е-соm платформы и маркетинг в конечном счете обернулись для производителей лишь незначительным притоком новых клиентов на уровне статистической погрешности. Почему так произошло, несмотря на действительно сформировавшийся запрос на такую услугу и желание покупать у производителя с дисконтом 15-30% по сравнению с дистрибьюторской ценой?

Дело в том, что эти компании не инвестировали в перестроение логистики: заказ исполнялся ровно такое же время, как и для крупных заказчиков, — в течение нескольких недель после оформления. Это не устраивало подавляющее большинство клиентов.

Реализовать задуманную концепцию получилось только после детальной проработки оптимальной конфигурации логистики по цепи:

1. Склад готовой продукции.

2. Региональный РЦ.

3. Городской даркстор или пункт выдачи заказов.

4. Доставка «последней мили».

Как итог, клиенты оставались довольны, а производители получали ощутимый прирост продаж вместе с высокой маржинальностью. Это наглядно показывает, что достичь такого конкурентного преимущества, как работа с розничными клиентами, можно только при организации логистических сервисов, которые соответствуют клиентским ожиданиям.

Кейс 5. «Цена на полке»

Интересно, что уровень логистических затрат и прибыль у многих ретейлеров, по крайней мере региональных, примерно одинаковы. Значение и того и другого находится в коридоре 5,5— 7%. Таким образом, любая значимая ошибка в логистике прямо отражается на прибыли.

Попытка переложить плату за ошибку на конечного клиента, то есть увеличить цену товара на полке, вдобавок ведет к недополученной прибыли. В конкурентном бизнесе так сделать не получится — клиент этого не прощает и начинает покупать в другом месте. Как итог — продажи падают.

В распоряжении логистики есть обширный набор инструментов, которые позволяют регулировать цены на полке. Они приносят компаниям быстрый возврат инвестиций и конкурентные преимущества. Вот некоторые из них:

• Централизация поставок в собственную торговую сеть через РЦ. Такое решение позволило региональному дискаунтеру снизить закупочную стоимость товара и уменьшить логистические затраты по сравнению с децентрализованной моделью. А самое главное, компания смогла стать монополистом за счет консолидации потребностей и поставок. У нее появилась возможность диктовать свои требования ряду региональных производителей, вытесняя из клиентской базы последних своих конкурентов.
• Внедрение технологии автопоезда при доставке на региональные РЦ. С помощью этого нововведения федеральный продуктовый ретейлер из топ-3 сумел снизить транспортные затраты на 30%.
• Аудит логистических процессов. Этот способ позволил дистрибьюторской компании исключить NVA — лишние операции, которые не приносят ценности ни клиентам, ни самому бизнесу. Кроме того, после проведенного аудита. компания смогла правильно подобрать и внедрить на складе семь современных технологий хранения и грузообработки. Это привело к кратному увеличению прокачиваемого товаропотока на тех же складских мощностях. Окупаемость вложенных в складскую инфраструктуру средств не превысила трех лет.
• Внедрение роботизированных технологий. В 2021 году использование напольных роботов позволило компании Decathlon снизить потребность в складских сотрудниках в 5,5 раз при сроке окупаемости всего два года. Компании АВI Рroduct удалось не допустить простоя и остановки отгрузок. даже в период локдауна благодаря использованию роботизированных штабелеров. В обоих случаях внедрение роботизации позволило снизить зависимость от персонала и положительно отразилось на стоимости товара для конечного покупателя.