В 2018 и 2019 годах в ретейле проходили изменения, которые кардинально меняют логистические процессы. Как это отразилось на логистических и технологических компаниях, рассказал Василий Демин, заместитель гендиректора Координационного совета по логистике
Понимание происходящих изменений сервисными и технологическими компаниями позволяет предлагать рынку такие продукты, которые обеспечат этим игрокам первенство и существенный отрыв от конкурентов. Для небольших компаний-ретейлеров это дает возможность оптимизировать свою логистику по лучшим стандартам и практикам, которые уже апробированы лидерами рынка.
Основное изменение в ретейле — это интенсивная экспансия в регионы крупнейших торговых сетей и повышение концентрации магазинов на 1 кв.км. Так, с 2017 по 2019 год общее количество магазинов Х5 увеличилось с 12 тыс. до 15 тыс., «Магнита» — с 16 тыс. до 20,5 тыс. Важными игроками стали и региональные ретейлеры, которые смогли создать эффективные форматы магазинов с учетом местных условий (доходы и концентрация населения, климат, расстояния доставки и пр.) и скомбинировать каналы продаж: от собственной розницы, франшизы до оптовых поставок в другие магазины. Это, например, сети магазинов «Галамарт» (более 300 магазинов), «Низкоцен» (более 70 гипермаркетов) и другие, которые поставляют закупаемую или даже производимую ими продукцию (как правило, на контрактном производстве в Китае) в десятки тысяч точек доставки.
Таким образом, несмотря на зачастую сложные условия поставки (требования к МОО (минимальному размеру заказа), таре, срокам поставки), крупнейшие сети стали одним из основных каналов продаж практически для всех производителей и поставщиков ЕМСС. Лозунг «Боже, храни Пятерочку!», провозглашенный однажды одним из поставщиков, стал уже не анекдотом, а повседневной мантрой для многих аналогичных компаний. Рассмотрим подробнее, какие логистические изменения повлекли за собой перемены в ретейле.
Дистрибьюторы отходят на задний план
Первый тренд, сформированный за последние годы благодаря развитию ретейла, — это вытеснение дистрибьюторов и увеличение доли прямых контактов между производителями и сетями. Большинство директоров по логистике крупнейших компаний-производителей при выходе в новый регион ищут компанию, у которой наибольший охват по регулярной доставке продукции, кто дотянулся до дальнего села и сможет не только представить его продукцию в местном магазине, но и сделать это с наименьшими затратами для обеспечения итоговой конкурентоспособной цены.
Для многих дистрибьюторов эти изменения стали самым значительным вызовом за последние годы. Некоторые из них смогли перестроить свой формат работы под ЗРL-оператора и теперь предоставляют полный комплекс логистических услуг. Но вместе с этим конкуренция с сетями, которые зачастую сами способны выполнить все операции в цепи поставок, часто приводит к проигрышу экс-дистрибьюторов. Факторами успеха, которые позволили получить ряду экс-дистрибьюторов хорошие ЗРL-контракты, стали:
-
качественная складская инфраструктура;
-
гибкость к рыночным изменениям и требованиям клиентов.
Мечты многих владельцев дистрибьюторского бизнеса о быстром переходе на оказание услуг ЗРL, быстро разбились после посещения их складов крупными производителями со словами: «Мы свою продукцию на этом складе хранить не будем». То есть пока дистрибьютор выступал в роли покупателя товара, многих производителей не так сильно интересовали условия хранения, но, когда производитель выступает в роли клиента ЗРL-оператора, мало кто из этих производителей готов хранить продукцию в бывшем овощехранилище, подвалах и платить за это деньги.
Так, например, в соответствии с постановлением правительства от 26.04.2019 № 515 ретейлеры с 20 мая 2020 года перестанут закупать немаркированный товар. Однако существует проблема того, что цепи поставок будут не готовы к этому времени поставлять в розницу маркированный товар. Только единицы из логистических операторов заявили о готовности маркировать по соответствующим требованиям и выходят с ценой 15-30 руб. за стикер при текущих тарифах на рынке 4-5 руб. Буквально два-три логистических оператора в России смогли подготовиться к указанным изменениям так, чтобы обеспечить требуемый объем маркировки для своих основных клиентов в срок, в соответствии со всеми требованиями и по сопоставимой с прежней ценой. Вместе с тем из-за неготовности большей части поставщиков и ЗРL-операторов ряд компаний-ретейлеров планирует вывести всю сопутствующую продукцию, попавшую под обязательную маркировку (шины, духи и т.д.), из ассортиментной матрицы. Это значит, что на складах дистрибьюторов может начаться накопление продукции, что, возможно, повлечет за собой ее последующее дисконтирование.
Объем заказов уменьшается
Сети берут чаще, но меньше. Этот тренд по изменению кванта. отгрузки (минимального количества товара одного SKU) коснулся всех производителей — от завода по производству детского питания до синтетических масел. Если пять лет назад эти предприятия создали качественную логистическую инфраструктуру под формат товаропотоков «монопалета пришла из производства и палета ушла в отгрузку», то сейчас доля штучных отгрузок стремительно нарастает, доходя до 30%, иногда до 50% и выше.
Данный тренд был продиктован стратегиями большинства компаний-ретейлеров по снижению запасов на своих распределительных центрах и волатильностью спроса конечных потребителей. Правда, для производителей и поставщиков он обернулся кошмаром с позиции роста логистических затрат. Вместе со снижением МОQ большинство ретейлеров стали требовать формат поставки «одно наименование на поддоне». Это в том числе привело к тому, что картина отправляемых в один слой на поддоне детских пюре из Липецка в Москву уже никого не удивляет. Вместе с тем утилизация транспорта в среднем по таким кейсам упала с 70-80% до рекордных 22%. На такой вызов со стороны ретейлеров найдено отличное решение в форме технологии пулинга — совместной доставки товаров поставщиками в сети.
Пулинг позволяет объединить потоки от разных поставщиков в одном логистическом центре за несколько часов и отправить вместо трех фур грузоподъемностью 20 т и загрузкой 4-5 т одну с заполненностью на 70-75%. Эта технология требует в первую очередь хорошей интеграции (по оперативному обмену планами и информацией) между компаниями-партнерами: производителями (в том числе между конкурирующими поставщиками), логистическим оператором и ретейлером. Такие кейсы за последние два года показали отличную эффективность и снижение затрат таких компаний, как Ваcardi Rus и Campari Rus, J&J, «Магнит», Х5 и др.
Вместе с тем пулингом невозможно решить все проблемы, связанные с МОQ. Так, многие компании сейчас перестраивают технологии своих складов, переходя с монопалетной обработки к миксу технологий, которые позволяют эффективно обрабатывать разные объемы товаров — от штучных до короба и палеты. Это значительные инвестиции. В среднем на склад площадью 7 тыс. кв.м инвестиции только во внутреннюю технологию хранения и трузообработки с применением автоматических технологий составляют около 180 млн руб. При применении традиционных технологий (обычные фронтальные стеллажи, погрузчики, штабелеры) — около 95 млн руб. Этот тренд стал источником повышения спроса на минимальный уровень автоматизации. Из- за этого в последние годы спрос на конвейеры для комплектации заказов и внутрискладских перемещений увеличился в три- четыре раза.
Промо набирает популярность
В 2018 году доля промо составила уже 64%. Для обработки и доставки грузопотоков, генерируемых по промо, производители также ищут эффективные логистические технологии. Партии, произведенные по промо, чаще всего отправляются производителями в формате FTL (Full Truck Load — полная загрузка грузового автомобиля). Вместе с тем конкуренция между транспортными компаниями за популярные направления с FTL возрастает.
В погоне за выставленным на электронных площадках лотом многие снижают цену до запредельного уровня и в итоге не выполняют своих обязательств. В связи с этим сразу несколько ИТ-компаний запустили стартапы по автоматизации работы с транспортными подрядчиками с учетом проведения тендеров не только по стоимости, но и по валидированным параметрам качества, надежности и другим показателям.
Расстояние доставки сокращается
Повышение концентрации ретейла заставило создавать и приближать новые распределительные центры ближе к магазинам. Это изменение, в свою очередь, подталкивает держателей автопарка к пересмотру его структуры.
Так, один из крупнейших владельцев автопарка в мире, российский ретейлер, задумался о перераспределении доли транспортных средств в своих активах. Сейчас большая часть машин — это двадцатитонные фуры, но, по мнению директора по управлению цепями поставок этой компании, уже в 2020 году 50% составят автомобили малой и средней грузоподъемности (1,5 и 3-5 т соответственно). Это хороший сигнал как для производителей соответствующих грузовых автомобилей, так и для транспортных компаний, ведь вместе со сменой структуры парка этот ретейлер задумался и о смене модели — с инсорсинга на комбинированную: инсоро/аутсорс транспорта.
Вместе с тем требования ретейлеров к доставке и транспортным средствам все более ужесточаются. Критерием выбора. становятся оснащение специальным оборудованием и конструкциями (double decker — фура с двойным дном), гидравлические аппарели (платформы для подъема и спуска. грузов) и др. Например, один из крупнейших ретейлеров Западной Сибири смог меньше чем за год сформировать постоянный парк из 120 наемных автомобилей малой и средней грузоподъемности, оснащенных аппарелями. Для ретейлера это удобство и скорость выгрузки продукции в магазине, а для транспортных компаний и ИП это инвестиции в оборудование. Однако выбора на Алтае особого нет: сеть — один из основных драйверов экономики в регионе, поэтому транспортные компании подстраиваются под них, несмотря на дополнительные траты.
Развитие фулфилмента
Рост продаж через е-commerce и, как следствие, открытие многочисленных интернет-магазинов перестроили значительную долю рынка ЗРL-компаний, которые переключились на фулфилмент (комплекс операций по сопровождению товара клиента с момента его оформления (заказа, покупки) до выдачи). Сегмент сложный как с точки зрения складских операций, доставки, так и со стороны составления SLА (Service Level Agreement — соглашение об уровне предоставления услуги), но достаточно маржинальный.
Большое количество оптовых торговых компаний постарались перестроиться под оказание услуг для е-соm, лидеры ЗРL-рынка. также не остались в стороне. По разным оценкам, рынок е-commerce к 2024 году вырастет в 2,2-2,5 раза, что примерно пропорционально повлечет за собой увеличение спроса на услуги и технологии для фулфилмента (в первую очередь речь идет об автоматизации складов). Данный сегмент является драйвером для всего ретейла в установлении новых стандартов качества обслуживания клиентов.
Например, один из международных лидеров в сегменте розничной продажи спорттоваров определил для себя стратегию «20/40» к 2021 году. Она означает, что с того момента, как клиент завершил оформление заказа, до момента, когда он оказался у него в руках, должно пройти не более одного часа: 20 минут дается на грузообработку включая комплектацию, упаковку, маркировку, подготовку документов на складе и 40 минут на доставку. Такая скорость обслуживания требует внедрения технологий полной роботизации на складе, а для отправки найдены решения по интеграции с существующими сервисами доставки пешими курьерами.
Первые кейсы с лидерами российского ИТ-рынка уже апробированы, и если год назад ретейлеры из других сегментов, таких как DIY, могли пошутить, «посмотрели бы, как вы лист гипсокартона за час пешим курьером доставите», то теперь крупнейшие из них перешли на тот же самый стандарт — час доставки с момента заказа. Пока, правда, в пилотном регионе — Санкт-Петербург и Ленинградская область.
Первый тренд, сформированный за последние годы благодаря развитию ретейла, — это вытеснение дистрибьюторов и увеличение доли прямых контактов между производителями и сетями. Большинство директоров по логистике крупнейших компаний-производителей при выходе в новый регион ищут компанию, у которой наибольший охват по регулярной доставке продукции, кто дотянулся до дальнего села и сможет не только представить его продукцию в местном магазине, но и сделать это с наименьшими затратами для обеспечения итоговой конкурентоспособной цены.
Для многих дистрибьюторов эти изменения стали самым значительным вызовом за последние годы. Некоторые из них смогли перестроить свой формат работы под ЗРL-оператора и теперь предоставляют полный комплекс логистических услуг. Но вместе с этим конкуренция с сетями, которые зачастую сами способны выполнить все операции в цепи поставок, часто приводит к проигрышу экс-дистрибьюторов. Факторами успеха, которые позволили получить ряду экс-дистрибьюторов хорошие ЗРL-контракты, стали:
-
качественная складская инфраструктура;
-
гибкость к рыночным изменениям и требованиям клиентов.
Мечты многих владельцев дистрибьюторского бизнеса о быстром переходе на оказание услуг ЗРL, быстро разбились после посещения их складов крупными производителями со словами: «Мы свою продукцию на этом складе хранить не будем». То есть пока дистрибьютор выступал в роли покупателя товара, многих производителей не так сильно интересовали условия хранения, но, когда производитель выступает в роли клиента ЗРL-оператора, мало кто из этих производителей готов хранить продукцию в бывшем овощехранилище, подвалах и платить за это деньги.