Крупный и средний бизнес — ретейл, поставщики производители — зачастую не считают логистику достойной внимания, когда речь заходит о масштабных инвестициях в развитие.

И обычно это даже оправданно: хочешь усилить позиции в отдельно взятом регионе — расширяй производство, открывай новые магазины. Так победишь. А логистика — дело десятое. В конце концов, всегда можно законтрактовать больше фур и отправить груз на пару сотен километров дальше.

У собственников и СЕО торговых и производственных компаний за много лет сложилось убеждение, что логистика не обеспечит тебе место под солнцем, не сгенерирует тебе живые деньги, сама по себе не приведет клиентов на точку. Также логистикой сложно конкурировать, ее ценность неочевидна для конечного потребителя, а рентабельность инвестиций трудно просчитываема из-за сопутствующих факторов: маркетинговых, финансовых и тд.

Однако, как показывает практика, это убеждение быстро рушится, когда компания сталкивается с тем, что логистика становится ограничивающим фактором для роста бизнеса: ретейлер не может обеспечить конкурентную цену и доступность товара на полке в новом регионе из-за длинных плеч доставки и отсутствия распределительного центра (РЦ), производитель упирается во вместимость складов готовой продукции и отсутствие подходящих объектов в своей локации.

Именно такие системные проблемы подталкивают собственников на инвестиции: строительство или расширение логистического центра (ЛЦ), модернизацию технологий, цифровизацию управления или приобретение собственного транспорта.

И тут мы оказываемся в ситуации, когда вопрос о необходимости инвестиций в логистику вроде бы уже не стоит — он решен положительно, но появилась уйма вопросов о том, как пройти этот непростой путь и не наступить на раскиданные на нем грабли.

Обычно собственники и СЕО сталкиваются с рядом сложностей при решении следующих задач:

• оценка реального объема инвестиций;

• оценка сроков реализации проекта;

• «make or buy problem» — в этом случае речь о проработке альтернативных вариантов развития логистики (инсорс/ аутсорс);

• расчет основных параметров склада и его локации;

• выбор технологий.

Ключевой совет для держателей бюджетов такой: не поленитесь спуститься на уровень ниже и погрузиться в профильные моменты — это позволит адекватно оценить бюджет будущего проекта и избежать неэффективных инвестиций.

Дальше — более конкретные рекомендации, которые подсветят большинство подводных камней на пути разработки концепции логистического центра и его предварительной инвестиционной оценки.

Рекомендация 1: оцените существующую инфраструктуру

Прежде всего нужно оценить существующую логистическую инфраструктуру: параметры складов, транспорта, ИТ-систем, состав и компетенции персонала.

Вполне возможно, что вы сможете обойтись модернизацией существующего объекта без строительства нового. Так, один из крупнейших производителей детского питания отменил решение о строительстве нового логистического центра, который должен был обеспечить 50%-й прирост производства и продаж в ближайшие пять лет, после того как получил проект модернизации существующего ЛЦ и развития сети небольших арендованных региональных складов.

Модернизация технологий позволила увеличить существующие мощности на 38%, а оставшиеся необходимые 12% распределяли по региональным складам в соответствии с рекомендацией цифрового двойника цепи поставок по оптимальному распределению стока для улучшения клиентского сервиса.

Таким образом компания получила сокращение планируемых инвестиций на 70% и при этом более высокий уровень сервиса.

Рекомендация 2: сформулируйте требования к логистике

Сформулируйте список требований бизнеса к логистике, таких как скорость исполнения заказов, форматы обслуживания клиентов с точки зрения логистических сервисов (Сlick & Соllect, доставка за час, по временным интервалам, в ПВЗ и т.п.), качество исполнения заказов и др.

Это позволит выбрать для ЛЦ технологии и спроектировать процессы, которые обеспечат и скорость, и качество исполнения заказов, и выполнение других операций. В противном случае он всегда будет сталкиваться с неожиданными пожеланиями от коммерческих и производственных подразделений, на выполнение которых нет ни ресурсов, ни настроенных процессов. Например, ЛЦ в силу заложенных в него технологий сможет выполнить обычные заказы, но не сможет — скоростные заказы от е-соmmerce. Поэтому сначала формулируем качественные и количественные требования — потом строим процессы и подбираем технологии.

Рекомендация 3: не прогнозируйте товарные потоки в деньгах и штуках

Производите все расчеты в кубических метрах и тоннаже со всеми необходимыми аналитиками по структуре входа и выхода, сезонным колебаниям и каналам отгрузки — это именно те факторы, которые способны оказывать значительное влияние на объемы товаропотоков.

Например, если продукция подвержена сезонным колебаниям, то при расчете должны быть заложены коэффициенты, учитывающие пики и спады вплоть до каждого SKU и сочетаемости этих перепадов.

Каналы продаж также оказывают серьезное влияние на инвестиции.

Пример: крупный поставщик и ретейлер товаров для дома изменил минимальную партию отгрузки в свою и внешние сети с короба на штуку, это повлекло за собой увеличение площади ЛЦ с 30 тыс. кв. м, изначально запланированных, до 37 тыс. кв.м из-за дополнительных операций по комплектации, упаковке, маркировке и т.п.

При этом стоит учесть, что инвестиции в объект с одинаковым объемом товаропотока, но с разной его структурой, могут отличаться в два-три раза из-за используемых технологий. Если склад работает, принимает и выпускает монопалеты — палеты, состоящие из одного SKU, — вообще без грузообработки, то на складе могут использоваться низкие по стоимости технологии. Но если ЛЦ выполняет глубокую грузообработку от штучной комплектации до упаковки, стикерования, маркировки, в том числе по правилам маркетплейсов (суммарно таких правил около 80), то эффективнее с точки зрения итоговых затрат на единицу груза, как правило, будет использовать автоматизированные и роботизированные технологии.

Эти данные вкупе с первыми двумя рекомендациями позволят принять обоснованное решение о том, какие мощности нужны, нужны ли они в формате инсорсинга или целесообразнее передать на аутсорс.

Рекомендация 4: определите пределы производительности

Если применять три первые рекомендации и сопоставлять работу со стратегией развития, то это даст четкий ответ, какие пределы есть у логистики: справится ли она с новыми задачами, что нужно предпринять для того, чтобы выполнить требования бизнеса и прокачать необходимый объем товаропотоков в складывающейся структуре.

При этом важно разработать несколько альтернативных вариантов развития.

• Первый вариант, как правило, показывает, какими должны быть склады, транспорт, ИТ-системы для прокачивания целевого объема с исполнением всех требований бизнеса, но при этом еще и при минимальных инвестициях.

• Второй вариант — аналогичный по объемам прокачки и требованиям бизнеса, но с критерием «минимальные операционные затраты».

• Третий вариант — с минимальным total cost на единицу обрабатываемого товара.

• Четвертый вариант позволяет оценить сценарий, что будет, если не развивать собственные мощности вообще, а переходить на аутсорс или комбинированную модель.

Рекомендация 5: рассчитайте инвест-проект

Чтобы окончательно исключить риски и ошибки, обязательно детализируйте выбранный вариант до уровня инвест-проекта с расчетом всех вложений, изменениями операционных затрат (именно эта часть лучше всего показывает целесообразность вложений), сравнением собственных затрат с тарифами логистических операторов, а также рассчитайте NPV, IRR, ROI.

Бонусный совет