5 разных WMS — 5 разных компаний. Итог один — бизнес был на грани уничтожения. Некоторым компаниям удалось выйти из пике, другим пришлось делить бизнес и лишиться его большей части.
Из нашей небольшой заметки вы узнаете о моментах, которые нужно обязательно учесть при внедрении WMS, чтобы не обнаружить себя в похожей ситуации.
Кейс № 1
Место действия — крупнейший дистрибьютор кондитерских изделий.
Компания приняла решение о внедрении профессиональной WMS для замены самописной системы. Оно было принято в рамках проекта переезда на собственный, только что построенный логистический центр. Функционал выбранной WMS позволял выполнять практически все управленческие и оптимизационные функции.
Несмотря на это, в течение первых полутора месяцев с момента запуска WMS компания недовыполняла план отгрузок на 40-50%. Это была катастрофа. Для компании, преимущественно работающей с крупнейшими сетями, приостановка отгрузок даже на 5% — это ощутимые штрафы, отказы от контрактов и потеря доли рынка. 40-50 % несвоевременных отгрузок сравнимо с потерей компании из-за накопившегося кассового разрыва, штрафов и разорванных контрактов.
Что же произошло с достаточно успешным бизнесом при внедрении WMS?
Рис. 1. Комплектация заказов коробами с верхних уровней
Давайте посмотрим на рис. 1. На этой фотографии с камер видеонаблюдения видно, что один комплектовщик стоит на вилах погрузчика, отбирая продукцию с четвертого яруса. Второй комплектовщик выполняет такую же операцию на противоположной стороне, стоя на ригеле стеллажа. Стоит ли говорить о том, что нарушены все нормативные требования к безопасности?
Но при чем здесь все-таки заваленные отгрузки?
Дело в том, что несмотря на наличие в системе функционала АВС-, DЕF-анализа, а также возможности запуска пополнения мест отбора с различными сценариями, ничего из этого не было применено в ежедневной работе.
В итоге это привело к тому, что достаточно дефицитный нижний ярус, предназначенный для отбора штуками и коробами, не вмещал в себя все 5КУ, предназначенные для такого отбора. Вместо того, чтобы размещать вниз быстрообрачиваемую продукцию с мелкоштучной комплектацией, а выше ставить SKU с меньшим количеством обращений, сотрудники не стали запускать этот функционал. Вспоминая прежний склад, они стали использовать лестницы (на дальнем плане на фото их хорошо видно) и отбирать продукцию со второго уровня, запуская на него комплектовщиков.
Когда оказалось, что количество обращений к четвертому и пятому ярусу за отбором штучной продукции и коробов такое же, как и к нижним позициям, сотрудники запустили двухступенчатый отбор. Сначала погрузчик снимал паллету на пол, второй сотрудник отбирал короб или «штуку», затем паллета возвращалась на место. В результате, отбор «штучки» увеличился по времени в 5-7 раз. Именно поэтому склад просто не мог прокачать тот дневной объем, который выполнял на старом объекте.
Причины такой ситуации:
1. Отсутствие проектирования и моделирования процессов
Компания выбрала качественную WMS с необходимым функционалом, но не сумела ей воспользоваться. Сохранив процесс комплектации со старого склада без изменений, но не определив стратегии размещения и отбора продукции, компания столкнулась с тем, что старые процессы на новом складе не работают.
2. Необученный и немотивированный персонал
Эту проблему удалось решить только после детального обучения сотрудников всем настройкам системы и внедрения системы мотивации персонала.
Вывод
Даже при качественной WMS с нужным набором функционала запуск может пройти с угрозой для бизнеса, если не проработаны новые технологические процессы в связке с управлением WMS.
Кейс № 2
Место действия — один из крупнейших в России производителей продуктов питания
Компания приняла решение о запуске роботизированного логистического центра (ЛЦ) на одном из восьми своих предприятий. Основная цель — сократить потребность в персонале, операционные затраты и lead time.
Новый логистический центр оснастили современным роботизированным оборудованием: кранами-штабелерами mini-load, работающими с «мясными» ящиками, конвейерными линии, автоматическими весовыми станциями и др. Для управления ЛЦ выбрана полномасштабная российская WMS.
Спустя восемь месяцев с момента запуска ЛЦ менеджмент зафиксировал КРI, которые оказались в разы (!) хуже операционных показателей на семи других складах компании. К слову, эти склады работали с самыми примитивными технологиями (отбор с «пола», отсутствие автоматики и WNS. Для акционера это означало провал проекта — вложенные инвестиции (около 900 млн. руб.) потрачены впустую, а возросший lead time ухудшил отношения с сетями.
Рис. 2. Пример склада c роботами Mini-load
В ходе аудита были выявлены причины низкой эффективности ЛЦ:
Закупленное роботизированное оборудование работало по самым неэффективным алгоритмам из-за текущих настроек WMS. Пару примеров:
1. Размещение продукции на хранение осуществляется WMS в соответствии с правилами АВС-, DЕF-анализа. НО! так как заказчик во время внедрения не указал критерии и глубину проведения анализа, интегратор перенес шаблон с предыдущего проекта. Это привело к тому, что в июне такие SKU, как «Набор для шашлыка» или «Стейк» размещались по статистике потребления в марте (трехмесячная глубина анализа статистики для АВС-DEF)! То есть «горячая» категория продукции размещалась во время своего сезона в «холодных» (дальних) участках и местах, что увеличивало пробеги роботов-штабелеров на 230% (!) по сравнению с результатами последующей перекомпоновки размещения.
2. Функционал управления параллельными операциями не был запущен. Такой функционал позволяет сократить холостые пробеги техники, в том числе роботизированной: после того как кран-штабелер разместил продукцию в место хранения, Система определяет задание на обратную загрузку (для вывоза продукции на комплектацию, для подпитки зоны набора или во время процедуры дефрагментации грузовых единиц). Это позволяет сократить холостые пробеги до 70%. Но это достаточно сложный функционал в части настроек. Для его реализации необходимо определить оптимальный радиус для выполнения параллельных задач, условия их выполнения, в том числе с учетом приоритетности операций. Такая проработка и настройка процессов проведена не была.
Вывод
Качество технологий (уровень роботизации) и даже качество WMS как продукта совершенно не дает гарантий успешного функционирования объекта. Важно разложить весь процесс от цели проекта до отдельных шагов по ее достижению. В этом кейсе было важно определить условия для максимально эффективного использования дорогостоящего оборудования. Хорошо, что ситуацию Удалось выровнять по итогам независимого аудита, и ЛЦ вышел на показатели, опережающие целевые.
Кейс № 3
Место действия — один из крупнейших производителей и дистрибьюторов household, DIY и FMCG
Ведущая в своем сегменте компания к 2019 г. сменила за последние 15 лет две WMS. В 2019-2020 гг. Компания внедрила одну из самых известных в мире систем немецкого производства.
Несмотря на наличие всех необходимых базовых функций, само внедрение WMS происходило с колоссальными надрывами и нервами для компании-пользователя.
Дело в том, что интегратор отправил на проект внедрения одного (!) специалиста, который обладал при этом минимальным опытом, не обеспечивающим запуск сложных процессов.
Это привело к тому, что директор по логистике компании внедрения в прямом смысле жил на складе в течение финальных трех месяцев вместе со специалистом интегратора, проходя вместе с ним нюансы всех настроек и показывая, «как надо» настроить.
Несмотря на несгибаемую волю директора по логистике, первые недели отгрузок с новой WMS принесли сбои в отгрузках, варьирующиеся от 20 до 30% задержек.
Только со временем, уже не на опытной, а на промышленной эксплуатации удалось постепенно выправить ситуацию. Это отбросило компанию на несколько лет назад по нескольким значимым контрактам в коммерческом плане.
Вывод
Несмотря на именитость европейской системы и наличие всех необходимых функций, сам процесс внедрения российским интегратором оказался мучительным для компании-пользователя. Во время проведения тендера на WMS важно оценить не только базовый функционал системы, но и:
- состав команды, которая будет внедрять WMS именно на вашем объекте, в том числе резюме каждого участника команды, включая «скамейку запасных»,
- методологию внедрения: карты процессов, инструменты, сценарии запуска,
- реальные ресурсы компании-интегратора: количество персонала, офис, Т-мощности, финансовую стабильность,
- систему обучения сотрудников заказчика,
- гарантии компенсации профессиональных ошибок.
Кейс № 4
Место действия — один из крупнейших поставщиков FMCG
Лидер одного из сегментов российского рынка FMCG, компания с головным логистическим центром площадью более 70 000 кв.м. и восемью региональными РЦ сменила европейскую (греческую) систему после двухлетнего провала с ее использованием. Почему?
Внедрение WMS должно было обеспечить автоматизацию всех процессов от приемки до отгрузки. И система все это поддерживала. Как? Вручную!
Например, чтобы разместить продукцию на хранение, непосредственно оператор WMS должен был определить куда ставить продукцию. То же самое — с запуском волн набор, перераспределением (диспетчеризацией) задач по ресурсам. То есть формально это делается в системе, но не системой, а оператором с регистрацией действий в ней. Наличие всех указанных функций, позволило интегратору подписать акт приемки работ и получить полноценную оплату по договору.
Вывод
Проводя тендер на WMS, проверьте не только наличие в системе всех функций, но и то, КАК они реализованы. Иначе при «ручном» управлении потребуется количество операторов WMS, сравнимое с операционным персоналом на самом складе.
При этом уровень эффективности процессов может быть ниже, чем на складе, который обошелся без инвестиций в WMS. Дело в том, что «ручное» управление крупным складским объектом с ежеминутным распределением сотен задач по ресурсам возможно только по самым простым алгоритмам, не обеспечивающим минимальные пробеги, высокую загрузку и пр.
Кейс № 5
Место действия — один из крупнейших household-ритейлеров
Рис. 3. Пример зоны итоговой комплектации
Крах отгрузок пришелся на 2018 г. при переходе на новую WMS. Система постоянно сбоила в процессе промышленной эксплуатации, так как полноценной тестовой эксплуатации никто не проводил. Сборщики по заданиям WMS не могли найти около 30% продукции на местах отбора из-за несоответствия кодов (артикулов), наименований, адресов и пр. Хаос с адресацией и распределением чудом собранных заказов в зоне итоговой предрейсовой комплектации добивал продажи компании. Шансов у покупателей получить заказанный товар вовремя практически не было. Страшно представить, но 20-50% позиций в заказе сборщики комплектовали из того, что пытались найти на складе в 80 000 кв. м. визуально. Техподдержка интегратора, установившего Систему, при этом работала в режиме «хорошо» отлаженного колл-центра: «Мы зафиксировали вашу заявку, с вами свяжутся».
Вывод
На этапе выбора интегратора желательно ознакомиться с работой WMS на реальном складе на уровне отдельных операций.
Основная ошибка посетителей на референс-визитах — оценивать работу склада целиком, но не уделять. внимания тому, как система управляет отдельными процессами.
Чаще всего оказывается, что компания создала уйму донастроек к WMS совсем в других приложениях, чтобы решить проблемы, которые оказались нерешенными в системе. Именно героический труд этих сотрудников, а не саму WMS, вы и оцениваете, проходя по процессам склада.
Если же выбор уже сделан, по крайней мере. но запускайте весь склад одновременно. Сначала проведите детальный тестовый запуск с разными условиями. При этом даже после его успешности рекомендуется запускаться по методике zone-by-zone. Это в разы снизит риски приостановки отгрузок всего склада и краха коммерческих процессов.